每經(jīng)編輯｜蒙錦濤    

3月16 日，阿里巴巴集團CEO吳泳銘宣布了一項組織調(diào)整：成立Alibaba Token Hub（簡稱ATH）。

這個新成立的事業(yè)群整合了阿里AI版圖上的幾乎所有主力，包括通義實驗室、MaaS業(yè)務線（百煉）、千問事業(yè)部以及AI創(chuàng)新事業(yè)部。此前定位為B端AI原生工作平臺的“悟空事業(yè)部”，也通過這次調(diào)整首次推向臺前。

在外界看來，這更像是阿里在AI賽道上的一次“握指為拳”，但在阿里內(nèi)部，這次調(diào)整的信號遠比業(yè)務合并更為徹底。

在此之前，阿里習慣于圍繞具體的“產(chǎn)品”和“流量”來構建組織，這是過去二十年互聯(lián)網(wǎng)競爭留下的管理慣性。每條業(yè)務線擁有獨立的研發(fā)與市場預算，圍繞各自的DAU或GMV各自為戰(zhàn)。但在AI時代，這種以產(chǎn)品為核心的劃分方式正在失效。

阿里正在嘗試將組織的基本單位從“產(chǎn)品”切換為“Token”。ATH的成立，是這家互聯(lián)網(wǎng)巨頭在試圖回答一個最根本的問題：當生產(chǎn)要素從“人頭”變成“Token”，一個巨頭該如何重新設計它的引擎？

從管理“產(chǎn)品”到管理“Token”

長期以來，阿里的AI業(yè)務分散在不同部門。最底層的支撐被稱為“通云哥戰(zhàn)略”——即通義實驗室的模型能力、阿里云的算力底座，以及平頭哥在芯片層提供的硬件。千問App作為C端入口，在2025年春節(jié)爆發(fā)式增長。

盡管這一架構在物理層面完成了從芯片、云、模型到應用的卡位，但各業(yè)務之間依然維持著互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)品邏輯：每條業(yè)務線擁有獨立的預算與KPI，優(yōu)先考慮的是自家的DAU或GMV。

Token Hub的成立，標志著阿里正在主動打破這種模式。在互聯(lián)網(wǎng)紅利期，以產(chǎn)品為中心能最大化業(yè)務靈活性，但面對Agent（智能體）帶來的消耗規(guī)模，阿里開始嘗試將組織的基本單位從“產(chǎn)品”切換為“Token”。

這種轉向折射出整個行業(yè)正在發(fā)生的范式切換：Agent的爆發(fā)帶來了一套完全不同的消耗邏輯。

在舊有的交互模式下，Token的消耗依賴于“人問、AI 答”，這種線性消耗的上限始終受限于人類的使用時長。但在新邏輯下，人只需要提出需求，AI會自動拆解任務并生成多個Agent自主協(xié)作，Token的消耗從此脫離了人類輸入頻率的限制。在這種情況下，Token不再是AI能力產(chǎn)生的某種“結果”，而是驅(qū)動整個工業(yè)體系運轉的“燃料”。

阿里是很快感知到水溫的玩家。2026年春節(jié)期間，阿里云上線了一個名為Coding Plan的計劃。受AI原生工具“龍蝦”的帶動，算力需求出現(xiàn)了超出預期的跳躍式增長。阿里云原本計劃持續(xù)數(shù)周的首購優(yōu)惠活動，在上線不到兩周后便陸續(xù)中止。

這次意外的“賣爆”證明了一個判斷：當燃料的消耗量以千百倍的量級躍升時，舊有的、按產(chǎn)品線切割資源的組織模式會顯得過于遲鈍。阿里必須在Agent全面爆發(fā)之前完成重構，將模型、算力和應用端重新定義為鏈條上的功能節(jié)點。

以Token為主線的組織升級

在ATH成立之前，阿里的AI布局已經(jīng)完成了初期探索。這種布局保證了各業(yè)務線能敏捷地在各自領域進行嘗試，但隨著Agent時代臨界點的到來，業(yè)務之間需要一種比以往更緊密的連接方式。

Token Hub的出現(xiàn)，本質(zhì)上是將這種連接固化為一套從“創(chuàng)造”“輸送”到“應用”的全鏈路閉環(huán)。在這個體系中，各業(yè)務單元的定位變得更加對齊。

通義實驗室處于鏈路前端，目標是提升單位Token的“智能密度”，為下游提供基礎材料；中游的MaaS業(yè)務線則通過與云基礎設施的打通，確保Token能高效觸達開發(fā)者；鏈路末端則是應用層，千問、悟空以及AI創(chuàng)新事業(yè)部，分別在不同場景中將Token的消耗轉化為實際的用戶價值。

這種整合模式與過去最大的區(qū)別在于，它建立了一套以Token為基礎的協(xié)同邏輯。

過去，各部門主要圍繞各自的產(chǎn)品指標進行優(yōu)化。而現(xiàn)在，Token成為了跨部門協(xié)作的“共同語言”。模型研發(fā)、算力調(diào)度與應用開發(fā)不再是孤立的環(huán)節(jié)，而是圍繞著Token的流轉效率進行實時對齊。這種形態(tài)的升級，不再單純依賴業(yè)務間的自發(fā)協(xié)同，而是通過組織重塑，將所有環(huán)節(jié)納入到同一個戰(zhàn)略視角下，應對可能出現(xiàn)的規(guī)?；枨?。

組織的“度量衡”與代差

在大型科技公司的慣例中，CEO直接統(tǒng)領一個事業(yè)群是極具信號意義的。這種安排通常意味著業(yè)務已脫離了孵化階段，被置于集團資源的最高優(yōu)先級。在ATH內(nèi)部，決策鏈路被極度縮短，這是一種戰(zhàn)略資源的集中投入。

更值得關注的是阿里的路徑選擇。面對AI業(yè)務的擴張，巨頭通常有兩種路徑：一種是“平臺化”，即建立AI中臺，各業(yè)務線按需調(diào)用，維持獨立性；另一種則是“垂直整合”，將核心環(huán)節(jié)強行并表。

阿里選擇了后者。這是一個更重，也更徹底的選擇。

垂直整合意味著要打破原有的利益格局，其難度顯而易見。但阿里的邏輯在于，Agent時代的競爭烈度已經(jīng)不允許緩慢的內(nèi)部協(xié)調(diào)。在大公司，多一層的匯報關系往往意味著多一倍的時間損耗，而AI的進化速度是以周為單位的。只有通過全鏈路整合，才能消除Token在模型與場景之間流動的隱形摩擦。

這種整合最終落地為一套全新的內(nèi)部評價體系。

過去，阿里各業(yè)務線的KPI是異質(zhì)的：通義關注論文與跑分，MaaS關注調(diào)用量，千問和釘釘則關注DAU。這些指標雖然在各自領域有效，但彼此之間缺乏共通的語言。ATH的成立，試圖在內(nèi)部建立一套統(tǒng)一度量衡：模型好不好，看每Token承載的智能密度；基礎設施強不強，看Token的調(diào)度效率；場景跑通沒跑通，看Token消耗的增長曲線。

當所有部門開始說同一種語言時，這種內(nèi)部對齊能力本身就成了一種護城河。這不僅是一次組織架構調(diào)整，更像是一次內(nèi)部“操作系統(tǒng)”的升級。

歷史上每一次技術范式的更替，最終都會沉淀為組織形態(tài)的進化。當行業(yè)內(nèi)大部分公司仍在沿用互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)品邏輯管理AI業(yè)務時，阿里已經(jīng)在嘗試用AI原生的邏輯重構自己。

這種進化或許會伴隨陣痛，但它決定了誰能率先接住那個由百億級Agent驅(qū)動的未來。

（文章內(nèi)容僅供參考，不構成投資建議。投資者據(jù)此操作，風險自擔。）

編輯|蒙錦濤